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醫藥CSO運營手冊:營改增+兩票制

 來源:醫藥網

CSO并非新鮮概念

CSO,合同銷售組織(Contract Sales OrganizationCSO),在醫藥領域并不是一個新鮮的概念,至少在10多年前,國內就有成功的CSO公司。然而今年醫藥行業的CSO熱,卻是在營改增+兩票制兩大政策驅動下倒逼自身轉型的結果。

兩票制改變藥品交易結構

兩票制如果全面實施,工業開出的第一張發票是到商業配送公司而非之前的過票公司,這意味著沒有配送資質或配送能力的醫藥公司將失去合法經營藥品的機會,斬斷工業與非主流配送公司藥品交易的鏈條,這是兩票制給醫藥界帶來的第一大沖擊。

其次,由于藥品交易及開票繞開了過票公司,那么,之前普遍由外部機構(過票公司或關聯公司)進行高開票處理的職能將回歸到工業,盡管這個回歸是無奈的,底價轉高開已成必然。

在兩大沖擊之下,藥品交易結構發生變化,政策面及合規層面的藥品交易只允許工業至商業配送,而廣大的代理商和自然人,由于失去了過票公司的掛靠土壤,一直以來與工業發生藥品交易+推廣的職能將會被政策剝離只剩下推廣職能。

營改增:釜底抽薪

如果說兩票制是改變交易結構的話,那么營改增政策則是在此基礎上的釜底抽薪。

營改增之前的營業稅時代,至少在實操層面,營業性的發票來源、使用、銷賬幾乎沒有遇到太多的風險和阻力,不管是工業還是代理商,很容易、低成本弄到發票來沖費用賬,這已經是行業公開的秘密,大行其道多年似乎暢通無阻。

而營改增后,增值稅發票,特別是增值稅專用發票的管理非常之嚴,虛開發票與刑事責任掛鉤,玩票就是玩命。

那么,工業高開之后成倍增加的收入如何找到對應的費用項目來平賬呢?這就是難題!

底價轉高開的難點

在國內4800多家醫藥工業中,絕大多數是采用底價模式運作。由于之前一直將銷售外包(包含高開的財務處理)給代理商處理,工業對底價轉高開的操作方法,一無經驗二無人才,并且財務與業務兩條線疏離,財務不了解藥品到底如何銷售出去的,招商的更不懂基本的財務知識(估計這其中不懂藥品怎么賣出的的也大有人在)。

代理商在失去過票公司的支持之后過票成本陡然增加(某些地區提升了不止一倍),再加上國家打擊掛靠經營,連自身的生存安全都受到了挑戰,也變得惶惶不可終日。那么,工業在此背景下,又如何來解決高開問題及銷售體系的問題?

自營模式遇到更大的挑戰

自營模式的工業同樣遇到政策挑戰,自營模式下,并非像很多人想象的那樣早已解決高開問題,且有自己的銷售團隊,將迎來利好。其實不然,盤子越大風險越大。事實上,幾乎沒有一家自營模式下的工業自己能在內部解決高開問題的,基本上都是通過外部的過票公司或關聯公司來完成公開。

兩票制政策下,過票公司遭遇打擊,自營模式的公司也面臨與底價公司同樣的問題,自己需要解決上述問題。然而相對于底價公司來說,由于銷售團隊是自己公司雇傭的員工,銷售費用無論是以工資、獎金、提成、費用報銷等等方式來處理,都會遇到大量的無票費用,按規定,個人所得稅是免不了的,如果照此路徑走下去,收入-成本倒掛,整個經營體系將無法維系。

高開高返隱藏著巨大的風險

還有一類“早已解決高開問題”的模式,那就是高開高返。通常的做法是代理商將底價+稅金給廠家,廠家發出貨物,商業回款后,廠家將回款金額扣除底價+稅金那部分差價返還給代理商。高開高返的本質依然還是底價結算,只不過發票采用高開而已。在合規要求日益提高的當下,高開高返面臨著比底價和自營更大的風險。

由于高開高返存在廠家與代理商之間資金的雙向流動(既有底價+稅金匯入廠家,又有廠家返款給代理商)相關部門對此難免會有質疑:

代理商給廠家的款項是什么?如果是貨款,那么代理商是否有藥品經營資質?是否符合兩票制的相關要求?

另一方面,廠家返回給代理商的款項又是什么?很難解釋作為藥品的采購方(代理商)會有銷售方(廠家)的資金流入,最大的嫌疑便是商業賄賂,至少是資金往來雙方存在套取現金的嫌疑,那么這樣一來,發票高開,幾乎可以等同于虛開發票,而返回的資金可以作為虛開的直接證據……

問題的解決之道:CSO

綜上所述,底價、自營、高開高返模式都不同程度上存在經營風險,需要解決幾個問題:

1、與收入相對應的費用處理,特別是無票費用的處理;

2、收入-成本結構變化后稅務及合規風險;

3、因稅務、費用、渠道等核心要素改變后的營銷體系的重構;

以上三點,都是新形勢下不得不面對的挑戰,工業、商業、代理商都不同程度受到影響,整個行業的經營生態都將重新構建而非簡單的調整。藥品經營鏈條上重要的兩個環節發生根本性變化:

1、過票公司歇菜,因為票不從此門過了,藥品經營與你無關;

2、廣大在市場一線發揮了重要銷售作用的藥品代理商/自然人也將和藥品銷售(交易)脫鉤,銷售+推廣職能只剩下推廣職能。

于是,解決工業高開、銷售,以及代理商飯碗問題,似乎只能從CSO方向發展:工業與銷售體系剝離,脫離隸屬和雇傭關系,轉移分攤風險,構建風險-收益分攤機制和風險防火墻;代理商/自然人轉為CSO承擔藥品第三方營銷服務。廠、商兩者的利益高度一致,除了CSO外實在是找不到更合適的路徑。

CSO各方的角色定位

藥品交易關系:在CSO趨勢下,廠家在政策、財務層面,與之發生藥品交易的只有商業配送公司。

CSO的角色:代理商/自然人成立CSO機構,從原來的藥品代理(銷售+推廣)轉為單一的推廣服務,為廠家提供營銷外包服務,開具發票,獲得服務傭金。

廠家作為營銷服務外包的發起人和發包方:負責項目包的設計和發包、委托具備相應推廣能力的CSO來完成營銷項目。這就需要廠家進行營銷活動的項目預算,充分制定合乎企業及市場需求、政策要求的項目包,將項目細化并層層分解。CSO機構承接項目后組織真實發生的營銷活動活動服務傭金。

而在營銷體系的改造上,廠商之間本著工商一體化的理念,將廠家、商業、代理商都放在同一操作平臺上統一方式運行以確保風險可控。這其中:

原底價模式的廠家,底價轉為高開,原代理商升級調整為CSO機構;

逐步忘記底價,摒棄高開高返的高風險模式,朝傭金制目標過渡;

自營模式的廠家,將銷售團隊由雇傭關系轉為商業伙伴關系,后者演變為專業CSO機構;

傭金制將成為未來主流的結算方式。

 

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